虽然距离“长期主义，智领未来”云之家走进九州通活动结束已半月有余，但“数字化如何助力企业面对不确定性”的话题讨论还在热烈进行。近日，云之家收到了一位热心云粉的来信，从九州通数字化物流出发，字里行间表达了其对EBC时代，企业数字化转型的所思所感。理论结合实际，言之凿凿，值得拿出来与众读者分享，以下为来信原文：

对云之家走进九州通这场活动，最开始触动我的是听了嘉宾介绍在疫情期间，九州通帮助武汉红十字会快速分发和处理了救援物资。

我想，这不仅仅是专业化的力量，同时也是数字化的价值。因此，我就有兴趣深入了挖掘背后的故事。

1·当今企业普遍焦虑：不确定性

记得九州通CTO于靖韬提到，疫情肆虐时，高管首先带头成为第一波返岗复工的逆行者。九州通董事长刘总提出疫情期间，绝不涨价这种感动人心的话，这才是真正的企业精神。而在此之前，刘总曾强调信息化、数字化对于企业的长期价值，因此鼓励员工在下班之后要学习信息系统，这些既懂业务又懂技术的人得到九州通的重用和提拨。

于总作为CTO为我们展现九州通的数字化战略是务实的，不是跳跃式的逻辑，而是追求长期价值。除了对于技术/数据中台的关注，与业务部门也是水乳交融的策略。作为数字化团队，是从全局的、战略的、变化的角度来把握，比如提出OBC的战略支撑（O是数字化运营的保障，B是做商业模式的创新，而C则是面向未来和消费者的大健康平台）。而这个战略的智慧之处就在于将业务中台交给业务部门去创新。

我感觉九州通在这个方面已经走的很远了，九州云仓就是九州通的创新业务。其创新点来自于构建高效、规范和符合医药供应链特色的解决方案，这是九州通多年服务这个市场所沉淀出来的经验、知识和能力，如今则通过数字化的技术进行了抽象、概括、升级和凝练。这个战略就像美国亚马逊从最好的电子商务到最大的云计算平台一样，AWS成为亚马逊的第二增长曲线，其实这是亚马逊的数字化业务能力。而这种能力，在去年被曾经ERP提出者Gartner定义为EBC，即企业业务能力。

为什么企业要从ERP到EBC呢？现实是ERP已经接近普及的状态，但是带来了新的问题，那就是和ERP一起普及还有CRM、SCM和HR等等诸多的系统，虽然在自己的系统内部有效率，有价值，但都是局部的胜利，很难有全局的赢家。更进一步来说，因为企业内部的应用烟囱林立，导致数据孤岛众多，部门壁垒森严，这不是信息化惹的祸，而是企业经营的理念所致，比如：科层制的组织架构、不良竞争性的公司文化、短期的业绩导向等，甚至他们本身就对变化和挑战感到焦虑。

2·商业的本质，是给消费者提供确定的价值

说到挑战和不确定性，我想到了一个专业名词叫 VUCA，当它席卷全球，为管理者的市场洞察制造大范围焦虑的同时，亚马逊的创始人贝索斯大胆地质疑：当一切都在变，那么唯有一点是确定的，这也是商业的本质：提供给消费者以确定性的价值。

有一个更为生动的例子，美军曾驻守伊拉克的特种部队司令写的《赋能》一书中提到：通过召开7000人的在线会议，让国防部、国土安全部、中情局以及前线部队不同组织的人参加，才能让特种部队、情报分析和指挥官诸多有全局的了解，甚至不需要走内部浪费效率的审批流程，只要上层赋予让听见炮声的人决策，就会大大提升了打胜仗的确定性。

3·确定性价值，需要数字化协同创新为土壤

无论是现代战争还是商业竞争，打得赢才是最根本的战斗力。从应对伊拉克的政府军到基地组织的挑战，迫使美军要实现战略转型，启发我们看到未来商业的新机会。那就是如何构建和持续企业的业务能力，从关注效率到创新，从连接到融合，从管控到赋能，从IT到ICOST。什么是ICOST，就是IT技术、通信技术、运营技术、安全技术，这些都是我们拥抱数字化，推动企业业务创新的方式。

因此，这个时代的创新变量已经不仅仅是技术，企业更多的潜力来自于业务协同、数据协同乃至生态协同。组织有了协同的文化、架构和土壤，自然就会生发出许多的创新。

华为有个心声社区，让员工在其中尽情的吐槽；而三一则在这个创意基础上做了微创新，把心声社区改造成了一个我建议的内部平台，让员工从吐槽的心态转变为建设者的心态，如果看到了问题，又能想到解决方案，这样的创新也许可以得到公司的支持甚至投资。其实海尔也有类似的平台，不仅仅是从内部创新，甚至提出“全世界都是海尔人力资源部”，把外部的消费者、供应商、经销商吸引过来一起创造。

BAT们之所以傲视数字化江湖，不是因为管控而是因为赋能，不是因为效率而是依靠创新，一切总结起来就是将数字化协同带来的创新价值最大化应用。所以，今天企业所需要的不仅仅是一个数字化平台，而是一个具备数字化协同创新能力的平台。从开始的好奇九州通为什么设立CTO这个岗位，到这里就明白了数字化技术对于企业创新是多么的重要。企业的数字化团队，将成为企业数字化协同创新能力平台的构建者、使能者和实施者。